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范其学:南洋理工大学跨越式发展模式研究及借鉴

发布日期:2019年10月15日 14:25 浏览次数:

 

7月1日至9月30日,受学校委派,笔者参加山东大学行政管理干部研修项目,来到新加坡南洋理工大学(NTU)进行了三个月的学习。研修期间,时刻牢记领导的嘱托,珍惜来之不易的学习机会,带着学校和校区建设发展中需要思考的问题,深入学习新加坡和南洋理工大学在高等教育改革和建设世界一流大学的经验,开阔了视野,增长了见识,启发了思考,提升了能力,增强了使命感和责任意识,积蓄了干劲和热情。

一、研修学习情况

此次研修班由南洋理工大学公共管理研究生院承办,该院围绕“高等教育发展与一流大学建设”主题,精心设置了涵盖新加坡政治、经济、教育、社会、文化、一带一路,以及大学治理、大学人事管理、教学管理、科研管理、学生事务管理、财务与基金管理、后勤保卫事务管理、校友事务管理、人才战略与教师发展、校园建设、国际化、信息化等领域的课程,授课教师有曾任新加坡政务部长、新加坡邦城规划顾问公司董事局主席曾士生先生,南洋理工前任副校长余明华教授,南洋理工人文与社会科学学院及公共管理研究生院院长刘宏教授,横河机电总裁赖涯桥教授,新加坡联合申报网主编周兆呈博士以及相关研究领域学者及管理领域专家等二十余位,他们带领我们在政治、文化和经济大背景下,立足世界一流高校层面看待、思考和理解高等教育面临的形势与问题、高校发展的经验与挑战、高校管理者的使命与责任。

在学习期间,南洋理工组织了多次现场考察,实地参观了新加坡国会、国家图书馆、宗乡总会等,与新加坡当地行政官员、社区领袖、普通民众进行面对面地交流,了解了新加坡的国家管理体制、政务运作机制、社会治理模式、社区管理方式、多民族文化特征等。

通过学习和调研,笔者感受到了新加坡政府的廉洁与高效、行政管理的卓越与规范,感受到了新加坡人的危机意识和对国家战略的高度认同,更深深体验到了南洋理工大学超前的办学理念、优秀的治理体系、强烈的创新意识、先进的教学设备、雄厚的师资力量以及优美的校园环境,更激发了我建设山大,争创一流大学的决心。

二、南洋理工大学打造世界一流大学的路径设计与建设实践

(一)南洋理工大学基本概况

1.历史沿革:

南洋理工大学(Nanyang Technological University),简称南洋理工(NTU),是新加坡一所工科见长的研究型综合性大学,始于1981年新加坡政府在原南洋大学(1955年陈六使创办,当时是东南亚唯一一所华文教育的高等学校,1980年与新加坡大学合并为新加坡国立大学)校址新建的南洋理工学院,1991年与新加坡国立教育学院合并,更名为南洋理工大学。2005年增设人文与社会科学学院、数理科学学院和艺术、设计与媒体学院,设立高等研究所,迈向学科多样化、研究型综合性大学;2006年南洋理工大学成为自主大学。目前拥有文、理、工、商四大学院和李光前医学院,下设17所学院。

2.南洋理工大学现况:

在全球高等教育研究机构 Quacquarelli Symonds 6月19号公布的2020 QS世界大学排行榜上,南洋理工大学(NTU)与新加坡国立大学(NUS)并列第11名,同为亚洲第1名,在近几年来在世界最佳年轻大学排名中也一直占据榜首,已是当仁不让的亚洲顶尖大学。该校强劲的发展势头还表现在被SCI和SSCI检索论文数、论文引用率、学术声誉、雇主声誉、产业收入和国际化等方面;该校工程技术学科和自然科学学科实力雄厚,社会科学与管理学科稳步发展,艺术与人文科学、生命科学与医学学科奋力直追。2019年南洋理工有19个学科进入世界50强,工程、教育、电子和电气工程、材料科学位列世界10强,其中纳米科学与技术、能源科学与工程两个学科更是位居工学领域的冠军。南洋理工作为后发型世界顶尖大学的代表,其后发赶超、快速发展的经验,非常值得国内高校研究和借鉴。

从路径选择的视角观察,南洋理工成功实现跨越式发展,其原因主要有二:在外部层面上,由新加坡政府主导进行顶层设计,推动大学自主化改革,贯彻国际化办学理念,提供充足的资金支持。在自身层面上,南洋理工对标世界一流,着力实施现代大学制度改革,构建了以公司化为核心的内部治理体系,推行与国际接轨的的人力资源战略和人才培养模式,倡导学科交叉和卓越研究,形成了高度国际化的教育科研体系。

(二)南洋理工发展的坚实后盾:新加坡政府

1.“世界一流”是新加坡政府主导的顶层设计。

作为一个以知识和创新为核心驱动力的国家,新加坡高度重视大学的引领作用。20世纪80年代开始,新加坡实施了多次高等教育改革计划,优化整合国内教育资源,以建设世界一流大学为核心目标,由政府主导进行顶层设计和路径规划,推动国内大学全面改革和发展。1997年,新加坡着手实施“东方波士顿计划”,提出打造全球化背景下区域教育中心的政策理念,要求新加坡国立大学和南洋理工大学重新定位,全方位地向美国哈佛大学和麻省理工学院学习,建设成为世界一流大学,并邀请国际知名高校的专家针对大学招生、教学、科研、课程体系和国际化等问题提供咨询和建议。2005年,新加坡颁布了《大学自主:迈向卓越巅峰》的报告,将“世界一流大学”具体化为两所学校的办学愿景与定位。在此背景下,南洋理工制定了“创新高科技,奠定全球性卓越大学;全方位教育,培养跨学科博雅人才”的办学愿景。

2.自主化改革是南洋理工高速腾飞的起点。

新加坡政府经过充分调研,结合大学管理的实际,确定了要建立世界一流大学,培养一流人才就必须走自主化道路的目标。2000年,政府适度扩大了大学办学自主权,进行大学公司化治理改革试点;2005年,颁布实施了《新加坡国立大学(公司化)法案》和《南洋理工大学(公司化)法案》;2006年4月1日,新加坡国立大学(NUS)和南洋理工大学(NTU)成为自治大学,大学与政府的关系主要通过相关法案和协议来明确各自的权责。十多年的实践证明,自主化改革是南洋理工实现跨越式发展的起点。

自主化改革的进程体现在两个层面:宏观层面上,主要体现为政府通过颁布《大学(公司化)法案》明晰政府与大学的责权范围,明确大学办学自主权及范围;通过拨款制度改革,对资源分配充分放权;通过与大学签订一系列审计和质量保证协议实现对高校的监督。在微观层面,则突出表现在学校内部治理体系的变革上,南洋理工拥有更大的行政、财政、人事、招生等自主权,自主制定战略方向和发展重点,专注办学与治学事务,引进企业化管理机制,设立董事会制度加强领导核心,进行了一系列深远的管理组织变革,构建起了独具新加坡特色的大学治理体系。

3.充足的财政支持是南洋理工冲击“世界一流”的有力保障。

自主化改革后,新加坡政府对南洋理工的财政拨款和优惠政策,不降反增,财政拨款长期占到南洋理工运行经费的75%左右,而且南洋理工拥有更加自主的财务决策权,在拨款使用、学费标准、薪金分配等方面拥有自主权。1991年起,新加坡成立大学发展基金,通过按不同比例减免税收、资金配套等政策,帮助大学吸引外来捐赠。此外,政府还通过与大学共同建设联合科研中心、设立专项科研经费、推动校企合作等方式,为大学提供经费支持。总之,政府的巨额投入和大力支持,为南洋理工全面快速发展提供了坚实的物质基础,是南洋理工国际排名迅速跃升,冲击“世界一流大学”的有力保障。

三、南洋理工大学内部治理体系的构建

自治改革后,政府由直接管理者转变为监督指导者的角色,通过与大学签订质量保障协议来监督大学的工作。通过与大学签署政策性协议、绩效协议和大学质量保障体系,大学将拥有更多的自主权,政府也能在制度上确保政府的拨款能够被合理使用,确保大学的发展符合国家的发展目标。

改革后,南洋理工借鉴美国斯坦福大学的管理模式,实行董事会管理,董事会是大学的最高决策机构,由教育部长任命,成员由包括校长、教育部主管官员、国家投资集团官员等在内的19位资深学者、杰出企业家和行业翘楚组成。董事会掌握着管理大学的基本权限,是大学的实体性治理支柱,与大学管理层一同制定战略方向,确保教育和科研目标的进一步实现;确保政府拨款和由政府所提供资产的妥善使用和监管;以及对年度预算、补充预算、年度审计财务报表进行审批。董事会由8个专门委员会和1个咨询委员会组成,即学术事务委员会、财务委员会、审计与风险委员会、校友与发展委员会、创业委员会、投资委员会、提名委员会、薪酬委员会和校园规划咨询委员会。除校长之外,其他董事会成员、委员会成员不从学校领取薪酬,保证其决策的中立性。

大学自治权利中的一项重要内容就是赋予学校独立的招生自主权,允许大学改变和建立自己对学生独特的录取标准,以便大学能够树立更加适应的战略培养目标,应对市场需求的变化,在竞争中录取到最优秀的学生。

图 1   南洋理工大学内部治理结构

南洋理工的校院管理架构主要由学校(University)、学院(College)、分院(School)三级构成。学校下设工学院、理学院、商学院、人文艺术与社会科学学院、跨学科学院等学院,部分规模较大的学院下面又设若干分院。除此之外,南洋理工还设有国立教育学院、李光前医学院、拉惹勒南国际关系学院、新加坡地球观测与研究所、新加坡环境生物工程中心等自主学院,以及包括南洋公共管理研究生院等在内的十余家机构和中心,南洋理工未设置任何非实体性研究机构,以确保管理的务实高效。在这个校院三级管理架构中,分院是学校的基本运行单位,是学校办学的主体,实行院长负责制,在人才招聘、职务晋升、绩效考核、预算编制、经费使用、创收收入使用等方面享有充分的自主权。分院经费中大约60%以上是人员经费,每年由分院提出自身的人才规划及预算,报学院统筹审核后,提交给教务长,经校董会审批后实施。分院以财务预算为约束条件实施人才战略规划,不受人员编制限制。学院的主要职能是将学校的发展战略传达到分院;统筹协调本学院中各分院的学术事务,促进跨学科沟通与交流;审核分院的人才招聘、职务晋升、考核等事务。学院在财务事项方面主要审核分院预算,同时每年也有自己的日常经费预算。学校主要是保障引进和培养人才的经费投入,指导制定师资招聘程序,听取人才引进情况汇报并审定,发挥的是宏观指导和保障服务功能。

南洋理工的学术管理模式主要借鉴了美国斯坦福大学的经验,但又不完全照搬西方高校做法。经董事会批准,南洋理工成立了学术委员会(Academic Council)、评议会(Senate)和咨询委员会(Advisory Board),形成了“教授参与治校”的治理模式。学术委员会由全体终身教职(副教授、教授)和部分非终身教职学术人员(所有非终身教职的学院院长、分院院长、自主机构和中心负责人,部分行政主管)组成,针对学术事宜出谋划策;评议会由学术委员会投票选出,共有50人组成,是学术委员会的核心代表机构,其当然成员包括校长、教务长、首席规划官(CPO)兼注册官,其主要职责是接受、认可或批准评议会成员们的意见建议,建议修改学术规则,选举评议会指导委员会等;咨询委员会由学术委员会选举9名具有终身教职的正教授组成,代表学术委员会为校长和教务长提供学术事务咨询,具体事项可能包括教师任命、晋升和终身教职任用审查,以及设立新的学术方案等。

不同于西方大学完全的“教授治校”模式,南洋理工的最高决策机构是董事会,聘任终身教职、校长的也是董事会,教授主要是参与大学的教师聘任、晋升、专业设置等学术事务,协助并监督管理层治理学校,因而形成了独特的“董事会治理自上到下,教授参与治校从下到上”的新加坡模式。这种模式既保证了学校治理的高效率,又提升了教授对学校的参与度和归属感。

四、南洋理工大学的人力资源战略

南洋理工第三任校长安博迪教授在谈到南洋理工迅速崛起的秘诀时曾说:“办好一所大学,第一位是人,第二位是人,第三位还是人。”南洋理工在短短的十几年时间内迅速发展成为一所科研密集、享誉国际的知名大学,成为全球发展最快速的年轻大学,其人力资源战略居功甚伟。南洋理工从战略的高度去认识和实践人力资源管理的功能,在自主化框架下,南洋理工能够独立自主地决定人力资源发展战略规划,并付诸实施。

(一) 合理高效的人员结构

南洋理工现有教职员工约8383人,学校以提高教育教学水平、促进学校与个人共同发展为目标,坚持突出教研、兼顾发展的原则,将全体教职工分为专职教学人员(Faculty)、科研人员(Research Staff)、管理人员(Management)和服务保障人员(Support Staff)4种人员类型。南洋理工人员构成科学合理,为高效管理和教学科研综合发展奠定了良好的基础。

科研人员占全体教职工总人数的41%,专职教学人员占总人数的21%,管理人员占总人数的20%,服务保障人员占总人数的18%。在专职教学人员中,教授(Professor)占教师总数的12%左右,副教授(Associate Professor)占教师总数的23%左右,助理教授(Assistant Professor)占教师总数的33%左右,其余为承担语言类教学任务的教师或者其他基础教学人员。

除科研任务外,教师的主要职责是承担本科生及研究生的教学任务,而科研人员原则上不承担教学任务,只需潜心于科学研究,且不得申请终身教职(Tenure),其聘期随科研项目而定,一般每3年为1个聘期。因此,专职教学人员能够专心从事教育教学工作,兼顾科研,而员工中有超过四成的科研人员,这一比重也突出显示了学校的科研导向。通过教学任务和科研任务的合理分工,南洋理工不仅做到了教学科研在人力上的合理投入,而且通过针对不同人员类型制定不同欧诺个的目标任务,结合考核、薪酬等激励手段,使教学力量和科研力量能更为集中高效地发挥作用。

(二)清晰明确的国际化人才战略

南洋理工秉承新加坡长期以来奉行的“人才立国”理念,自建校之时,就以打造国际化高水平人才队伍为目标,在全球范围内招募优秀人才,努力推进世界一流研究型大学建设,为学校的长远发展注入了不竭动力。目前,南洋理工教研人员中有60%以上人员来自海外70多个国家,教职员工毕业于海外570多所高等学府。南洋理工通过采取积极措施,招募、吸引全球相关领域的最优秀人才(如诺贝尔奖获得者、世界级学术权威等)到南洋理工任教、开展研究,借助人才的学术声望和个人影响力吸引更多的高素质生源和青年学者前来南洋理工求学、研究,不断提升南洋理工的国际知名度和学术影响力。近年来,南洋理工共引进了20多位世界级的资深教授,70多位杰出的青年科学家和学者,以及11位诺贝尔奖获得者等来校任教。国际化的师资为南洋理工国际化战略目标的实现提供了切实的保证。

除引进海外人员,南洋理工对本土师资也进行国际化培养,不仅出台了“南洋助理教授职位培养计划”和“国立研究基金会研究学者奖学金计划”,还充分利用新加坡政府设立的“总统奖学金”和“公共服务奖学金”鼓励本土教师到国际资深机构深造、参与国际学术交流及从事科学研究。

(三)极具吸引力的薪酬待遇

南洋理工教师的薪酬结构十分简单,仅由基本工资(Base Salary)和花红(Performance Bonus)两项组成。据非正式来源了解,南洋理工助理教授大约月薪 6500-10000元新币,副教授大约10000-18000元新币,正教授大约14000-22000元新币。花红随个人年度考核结果每年确定一次,而且是可变的,随学校的经济状况而定,标准一般为本人0-3个月的月薪。即便与美国大学教师薪酬相比,南洋理工教师薪酬仍具有很大的吸引力。

为了吸引和留住人才,南洋理工制定了带薪休假制度、自助餐式福利制度、子女教育资助制度、住房补贴制度等一系列的福利措施,这些柔性福利措施成为吸引人才重要的筹码。

(四)科学严谨的教师引进程序

南洋理工引进教师的条件非常注重专业素质,据观察,南洋理工的教师引进条件主要有三个特征:一是应聘者毕业学校或所毕业学校的所在学科排名一般应高于南洋理工;二是注重考察应聘者在其专业领域内的学术影响力,而对其科研成果的数量并无要求;三是具有跨学科研究能力的应聘者受到显著青睐。

在引进程序上,南洋理工教师引进模式虽然执行的是院系招聘,但在整个招聘过程中,实行“上下”一体、“内外”结合模式,既涉及学生也涉及学校高层,同时院内教职工参与和监督。全程公开招聘流程,保证人才招聘公平公正,保障人才能力与职位相匹配。一般情况下,人才引进采用自上而下与自下而上结合的方式制定人才计划,即由院系从宏观角度确定1-3年内引进什么领域什么层次的人才后,报送到大学审查,再由大学提出反馈意见,修改后由校董会批准。具体招聘程序会有以下一些步骤:第一步,组成招聘委员会。根据确定招聘的岗位,组成招聘委员会。如招聘副教授或教授,该委员会包括5位正教授,其中有2位正教授来自学院之外,从结构上保证人才选聘的公平公正;如招聘助理教授,三人委员则必须是副教授以上。第二步,组织全球招聘。每个招聘岗位确定后,在全球发布招聘广告,保证有广泛的候选人。第三步,进入遴选程序。在遴选过程中,最主要的特点是内外结合和上下结合。采取内外结合方式对候选人给出书面意见。内是指院内各系主任给出相关意见,而院外则每位候选人需要6-10个推荐人,其中一半必须由招聘委员会指定,另一半由候选人自己提名。推荐人需是该领域的领军人才。采用上下结合方式对候选人进行面试。面试分视频面试和现场面试。根据书面意见,选择10位候选人进行视频面试,在此基础上再选择3位候选人到大学来进行面试,来回机票和住宿费用由学院预算列支。面试主要内容为:候选人给学院本科生上一堂基础课,由学生打分;给研究生和老师做一次研究报告,讲课和报告意见反馈招聘委员会;院长、招聘委员会面试。面试过后,招聘委员会必须作出推荐人选决定,形成推荐报告。同时,院长也提出推荐意见,院长的推荐意见可以与招聘委员会聘委员推荐意见不一致。学校招聘委员会审议后作出聘任决定,由院长负责把结果通知应聘者。

(五)科学高效的人才任用机制

南洋理工对教职员工全部实行合同管理。对于教师而言,实行“预聘-长聘”制度,合同期限主要有短期和长期2种。以教师为例,如应聘在助理教授岗位,2015年以后一般签2个聘期,第一个聘期4年,第二个聘期3年。在聘期内申请到副教授职位即可获得终身教职。若在最长聘期内(2015年前为9年,2015年后为7年)仍未获聘副教授,合同自动解除。如应聘在副教授岗位,则一般签2个聘期,每个聘期亦为3年,期满后如未申请到教授职位,则自动解除合同。也可申请签长期合同即终身合同,即一次性签到退休年龄65周岁。合同规定,期限未满要解除合同的应聘者,须提前3个月通知用人单位,否则每超过1个月扣减本人1个月的工资。

南洋理工在人才队伍建设上秉持“吸引世界各地最优秀的科研人才,建设高素质的教研队伍”的战略理念,海纳百川,系统培养。具体归纳为以下几个方面:

1.为人才创造优良的学术环境

南洋理工董事会及校院领导都清晰的理解大学发展战略,围绕战略开展相关科学研究规划,每个研究方向均成立相应的学术委员会,统筹协调具体的科研工作,对于从事科研工作的员工来说,有组织、有指导、有归属感。这种团体性导向科研结构,能够帮助教师快速提升科研能力,有利于整合资源、形成研究合力。为缓解教师的职业疲倦状态,学校有学术休假制度,给老师充分的时间或充电、或休息调整。一般来说,正、副教授每工作5年可以学术休假8个月,在休假期间教师可以到一流大学或科研机构从事访学工作,开展交流、培训或潜心治学,深入思考,著书立传。

2.制定系统化的人才培训规划

每年学校、学院都制定人才规划,在规划中,明确人才预算、人才标准及引进目标,为人才引进、培养提供信息指导。对教职员工的培养,遵循分类培养,系统规划,反馈协商的原则进行,学校将对职工的培养纳入年度考核中,进入人力资源管理系统,每个人都能实时了解本岗位的要求,个人存在的不足,需要培训提高的内容和时点,根据工作安排适时选择安排培训提高。从2015年10月,学校开发了行政管理人员职业发展管理系统,在系统中清晰地勾勒出不同职级人员的职业发展路径,每个职级需要达到的职业要求,职业能力提升的课程。每个职员可以通过系统内自我测试题分析自己达到了哪些职业要求,还存在哪些不足,可以通过哪也课程学习完善自己。

南洋理工建立了个性化的传帮带机制,对新进人员进行帮扶,学校为每一位新进教师指派一名资深老师进行一对一指导,帮助他们了解各项制度、要求和习惯,确定科研方向,并对其论文发表、参加学术会议提出可行性建议。新教师入职后,学校会安排1-2周的岗位培训,具体传授教学方法、教学技能,邀请由学生评选出来的优秀教师辅导新教师,以促进其教学水平的提高。如亲人般的指导,能让新教工尽快适应南洋理工生活,进入工作状态。

3.严格规范的晋升竞争机制

南洋理工在制定有效的人才培养措施的同时,制订了严格的晋升制度,确立了人才流出机制。在最长的合同期限内,每位新进教师(助理教授)有两次申请晋升(或终身教职)的机会,如果两次均未成功,在合同期满后则自动解聘。对于申请晋升副教授或教授的教师,他们的科研成果必须要经过校外专家的评价推荐。助理教授晋升副教授,需要6位所在学校研究学科领域排名与南洋理工相近或更高的学校同行专家进行推荐,其中3位由申请者本人提名,另外3位由申请学院提名;晋升教授岗位,则需要10位专家评价,也是由申请者本人和申请学院各提名5位。校外专家主要对申请者的科研能力提出建议,并且明确表明是否推荐申请者聘为终身教职。一般应为全部校外专家同意推荐才有可能晋升并获得终身教职。在进行外部评估考核后,由各学院的晋升及任期委员会考核并提交推荐,并经过学院院长、学部长以及教务长审核后,由教务长向校长推荐人选,校长同意后呈交大学董事会会学术事务委员会,最终由学术事务委员会同意晋升或长期聘用终身教职。在教师的结构比例方面,南洋理工从未明确规定过教授与副教授的比例,而是通过公正、严格的评审制度加以控制。由于晋升程序和条件严格,所以教师最终获得晋升或终身教职的比例并不高,大约在55%左右。获得终身教职(教授、副教授)后,虽然没有了续签合同的压力,但经过入口的层层严格筛选和进一步培养,留下的教授们都已经具有自己稳定的研究方向,承担教学科研工作已成为一种自觉自愿的行为。

(六)目标导向的员工绩效考核机制

1.对教学人员的绩效考核:

南洋理工对教师主要采用关键绩效指数(KPI)的方法进行年度考核评价。考核评价内容包括教学、科研和服务贡献三个方面。教学方面主要从四个层面进行评估,一是学生对于教师上课的评价;二是课程设计方面;三是课程改革方面;四是对学生的辅导。科研方面主要是对教师在学术研究方面取得的成就、获得科研项目(科研经费)、国际影响力以及外部同行评审的国际地位进行评估。服务贡献方面主要是对教师在大学、外部组织和大社区以及技术转让等方面的社会工作评价。

 

教学、科研与服务贡献等三部分各项指标分值范围均为1-5分,其中,对于教授、副教授和助理教授系列,一般按照5(教学)∶5(科研)∶2(服务)的权重进行考核,这一系列人员强调教学科研并重,设计了一定的服务指标(包括教师讲学、参加社会活动、提出对策建议、服务学生成长成才等量化考核标准);对于高级讲师和讲师系列,一般按照8(教学)∶2(科研)∶2(服务)的权重进行考核,这一系列人员着力考查教师知识传授、学生评价、课外辅导和教学方法等教学组织能力,大幅降低科研考核标准; 对于双肩挑的教授,如担任院长、系主任等,可以选择按照2(教学)∶ 2(科研)∶8(服务)的权重进行考核,重点考核其行政管理、提供决策咨询、服务企业、科研等服务功能的发挥,强调其对大学发展和服务的示范辐射作用。

 

教师年度考核评价结果分为5个等级,分别为:A 表现卓越、B表现优秀、C表现良好、D符合基本要求、E不符合要求。南洋理工对教师的年度考核评价结果按严格的等级比例规定,一般 A等约占12%,B、C等级约占75%,D、E等级约占13%左右,学院若未按照规定比例提交,人力系统将不予通过。

南洋理工根据教师年度考核评价结果给予年度花红奖励,考核结果为A等级的,给予3个月工资的花红,工资上调 5%-8%;结果为B等级的,给予2个月工资的花红并相应上调工资;结果为C等级的,给予1个月工资的花红并相应上调工资;结果为D、E等级的,不给予奖励,工资不变。在年度考核中,系主任或项目主任必须在评价表上写评语,约谈每位教师,并让每位教师签字。每位教师年度考核评价结果和工资情况,在学院内部只有学院院长和本人知道。考核评价结果,个人不能进行申诉,只有程序不合规时,才可以提出申诉。

令我们感受较深的是,南洋理工非常重视教师的教学水平,教学评估数据来源于学生、同事、以及档案,其中学生反馈占比40%,同事评估20%,教学档案20%,指导学生20%。学生评估主要是学生打分测评。新进教师必有学生评价环节,如学生评价不合格,则该教师基本不会引进;平时教学中,如学生评价过低,教师必须进行培训,或者调整,进而也会影响年终绩效。

2.对行政管理人员的考核:

对行政管理人员的绩效评估指标包括个人素质、绩效评估和工作产出三大部分,其中每大部分又包含数项具体指标。各项指标的评估等级均划分为五个级别,为了合理区分不同员工的绩效表现,南洋理工规定同一层级员工的绩效评估结果应遵循一定的比例控制,其中,最高级的占比不超过12%;基本达到和不满意合计占比不低于13%,中间部分合计占比约为75%;对于少数评估结果为不满意的员工,需要进行为期6-9个月的“工作表现审查”,如审查程序结束后其工作表现仍未能达到要求,则会面临被辞退的风险。倘若聘期内有两个年度的评估等级为基本达到以下,则将予以降级、解聘或劝其自动离职。

五、观察与感悟:南洋理工大学快速崛起的核心要素

现代治理体系和治理能力是南洋理工快速崛起的根本原因。考察南洋理工的内部治理体系,其中九个方面令人印象深刻,分别是:清晰的共同愿景和使命,基于科学分析的战略规划和务实高效的发展策略,“政策即执行,执行即是政策”的理念,明确的权责体系和关键绩效指数(KPI)考核体系,服务大学战略发展需求的学科人才战略,教学科研一体化的发展模式,追求跨学科卓越研究的学术发展体系,国际化策略和活跃交流平台,以及将学校发展与国家战略密切结合。

(一)清晰的共同愿景和使命

南洋理工把“创新高科技,奠定全球性卓越大学”作为学校的愿景,把“全方位教育,培养跨学科博雅人才”作为学校的使命。在南洋理工学习生活期间,我能深刻感受到,这已经成为每一个南洋理工人的愿景与使命。很难说清楚是因为南洋理工的成功所以被认可,还是因为这样的愿景和使命引领了南洋理工的成功。可以非常明确的是,南洋理工人身上的认同感,使命感,危机感,责任感,荣誉感给了我们极大的触动。几乎到每一个机构参观考察,都会看到他们有一个Vision and Mission(愿景和使命)的醒目标牌。他们非常重视自己的发展目标,并让这个目标不断地重复,深入到机构每一个员工的人心。

这也让我们深深地感受到身为山大人的责任和使命,我们坚信并期待山东大学的发展愿景一定能够实现。当然,理念和文化需要得到理解和认同,引起共鸣,才能成为大学的精神和动力,这需要一定的时间,更需要一套机制和一系列的载体。

(二)基于科学分析的战略规划和务实高效的发展策略

让我们体会到南洋理工的顶层设计、战略规划的不是厚厚的一本企划书,也不是一个个精心设计的项目规划,而是一组组的数据分析,一个个战略选择的案例。基于世界排名的战略分析和决策,刚一开始让人觉得这实在是有功利的嫌疑。半天的讨论下来,才深刻地体会到这一系列基于排名数据的科学分析,为南洋理工的人才、科技、学科发展战略提供了生动而详实的数据支持。大学和什么样的机构合作有利,大学需要什么样的人才,什么样的人不能流失,那些人才需要挖来,什么样的学科值得开拓,数据的挖掘和分析是决策的主要依据。以“h因子”为关键指标的高层次人才培育、引进和保护策略让我们印象尤为深刻。当然,他们并不否认、抵触和排斥这其中的功利性。这其中的成效是显著的,至少目前是这样。事实上,从美国的杜克大学、耶鲁大学选择是否与南洋理工合作的漫长过程中,我们也同样看到了这样的一些缩影。

南洋理工重视世界大学排名,但这种重视,并不是重视大学排名本身,因为没有任何一所大学能够按照某一世界大学排名的指标体系进行办学而达到世界一流水平。南洋理工重视世界大学排名的重点在于明确自身定位和发展目标,厘清学校发展脉络,明确“我是谁”、“学习谁”和“成为谁”。在发展规划制定上,南洋理工2015-2020战略中的可持续地球、新媒体、新丝绸之路、未来医疗、创新亚洲“五大巅峰计划”,始终围绕建设全球性卓越大学目标,在保持连续性的同时紧跟世界战略前沿,与时俱进。

(三)“政策即执行,执行即是政策”的治理理念。

南洋理工将新加坡政府治理国家和社会的“政策即执行,执行即是政策”的理念引用到大学的治理中去,把政策的制定与实际的执行严格地统一起来。在力求政策科学性的同时,更强调政策可操作性,可执行的政策才拿出来,制订了的政策就要执行,而且在全校保持统一政策的一致性、稳定性,这就在贯彻落实政策的同时又形成了强大的执行力,强大的执行力又为政策的完善和实施提供了更好的基础。管理的有效性,管理的高效率,也就自然体现出来。

这一点非常值得我们学习。在学校的管理实践中,一切工作的执行落实,就是将政策观念的内容转化为实际效果,从而实现既定的政策目标的过程。唯有贯彻到底的执行力才能把战略决策持续转化成精确、满意的结果。而强有力的执行,在推动政策落地的过程中,又进一步强化了政策,从而推动新政策的制定。近年来,我校在“转变作风、强化服务”理念引领下,各项政策推陈出新,但仍呈现行政管理效率不够高、服务意识不够强、落实力度不够大的现象。这既要审视政策的科学性和可操作性,又需要以明确的岗位责任为核心,狠抓决策落实,推动政策与执行的动态良性互动,促进决策与落实的科学循环发展,努力建立能有效落实、运作高效、科学规范的行政管理机制。

(四)明确的权责体系和关键绩效指数(KPI)考核体系

南洋理工的治理结构层级清晰,权责相适,相互制约。这与其非常明确的岗位责权划分密切相关,董事会层面、学校层面、学院层面、教学科研团队层面,甚至每一位员工的岗位职责和要求都比较清晰,都知道自己在一个什么样的岗位上、需要完成什么样的工作、需要达到什么样的标准。在这样的一个权责明晰的体系下,以贡献为导向的关键绩效指数(KPI)考核体系被制定出来,并且成为了南洋理工内部治理中最为关键的管理策略。大学有大学发展的关键绩效指数(KPI),服务于大学的决策和资源配置。对每一位教师都建立了非常详尽和科学的关键指标体系(KPI),在教学、科研和服务三方面进行考核打分,并以此为依据决定人员的去留、长期聘任、年终的花红等等,以此引导和不断激励教师在不同的领域做出贡献、获得发展。

关键绩效指数(KPI)考核体系还体现在行政服务队伍的建设管理上。以顾客为中心的精细化管理体现在一系列的关键绩效指标上,折现关键指标的检测则是动态呈现在一张张的平衡积分卡上面。

(五)服务大学战略发展需求的学科人才战略

南洋理工有钱,但不“任性”。其人才战略的指向性非常明确,就是围绕世界顶尖大学的目标而聚集和发挥人才的作用。但其人才的选拔却又非常的苛刻和复杂,其考虑的层面不仅仅是人才本身的能力水平,更重要的还要考虑其他系列的相关问题,比如:这样的人才是否是大学战略发展所需要的、能否与大学的学术体系和文化相适应、能否与学科的发展需要相契合,这样的人才对竞争对手来说是什么样的资源……,在一系列的分析之后最终确定人选和引进策略。尤其值得一提的是,对高层次人才的评价着重于“h因子”的分析,这实际上已经是国内外一流大学评价和选聘拔尖人才的核心指标。另一个经验就是南洋理工采用国际化的思路,以高薪从全世界吸引人才到大学工作,从挖学术大家逐渐过渡到吸引有潜力的青年才俊。

南洋理工的“预聘-长聘”制度值得关注和借鉴。南洋理工将有潜力的博士后吸引来做预聘的助理教授,在最长七年的预聘期里,他们必须在教学、科研和服务三个方面做出突出的业绩,才能晋升为长聘(铁饭碗)的副教授,副教授再通过努力成为教授。业绩的考核采用一个非常详尽的关键绩效指数体系(KPI),同时还要加上非常严格的国际同行评价。这些机制,保证了从世界各国来到南洋理工的年轻学者,能够在高强度的淘汰式竞争中,在最容易做出大师级成果的年纪(30-40岁),充分挖掘出自己的潜能,成就大学科研水平和人才培养水平的快速提高。除了这些“预聘-长聘”的教授之外,南洋理工还吸纳了大量的研究系列人员,他们是“预聘-长聘”的教授利用大学提供的启动经费和自己的项目经费招聘的,是合同制的研究人员,项目结束容易按合同解聘,再有新的项目也容易再招到水平更高、更合适的合同制研究人员。

(六)教学科研一体化的发展模式

在人才培养和教学发展观念方面,学校大力推进科研和教学一体化进程,认为没有科研的教学不是世界级的教学,科研就是教学,教学就是科研,强调学生的学习更多是在研究和讨论的过程中完成知识的积累,教师在传授知识的同时更加注重学生学习能力、创新能力的培养,而学校和教师实现这些教育目标的前提,必须是建立在雄厚研究发展的基础之上才有可能。南洋理工鼓励和支持每一位教研人员在教学、科研和服务贡献方面都能够不断的创立与攀登卓越成果的高峰。这在其“教学、科研、服务”三位一体的绩效评价体系中得以体现,从事教学的教师能够得到认可和尊重,从事科研的教师能够得到支持和激励,从事服务(行政管理、成果转化、社会服务等)工作的人员也能得到应有的评价。在南洋理工,教授的岗位相比国内高校来说更难获得,其校内地位和受重视程度也高得多。

南洋理工对教育教学工作十分重视,特别重视对学生的创新能力培养和素质教育,为学生努力提供世界一流的教师、世界一流的课程、世界一流的课堂和实践教学环境,以及和世界一流大学的学生一样拥有的发展机会。南洋理工为学生的个性成长、自主学习、自主发展提供了全方位的支撑,从学校的育人主题、丰富的学习资源、友好的生活和学习环境、以学生为中心的管理机制和服务体系都彰显以学生为中心的育人理念。南洋理工的教师发展中心(CDTL)和教学技术中心(CIT)的功能设置和运作机制,及其为教师提升教学职业发展能力和教育信息化水平所做的系统支撑,是提升南洋理工教学质量的重要保证。

南洋理工在人才培养上紧紧把握时代要求,坚持实用导向,有三个具体特征: 一是强调学科交叉和融合。学校成立了跨学科研究生院,为学生提供了一种跨学科、跨领域的新型教育模式。与英国帝国理工学院联合建立的李光前医学院整合了工程学和医学的优势,将生物材料技术和影像学技术融合到传统的医学领域,构建了医科教育的新模式;二是重视校企合作,注重培养学生的创新创业能力,强化与世界一流企业的合作,与英国劳斯莱斯等公司共建研究室,开展应用科技研究,让师生参与企业实习,这种产学研高度结合的培养模式为新加坡社会经济发展培养了具有创新创业能力的高素质人才;三是注重国际化人才的培养,南洋理工与世界顶尖大学开展了24个联合博士和双博士项目以及数十个硕士课程项目,推行本科生“全球浸濡计划”,开展短期海外学习交流活动,包括海外实习实践、海外学习、交流考察等。

南洋理工斥巨资加强信息化条件下的教学基础设施建设,专门建设了两栋翻转课堂教学大楼,拥有200多间“翻转课堂”(Flipped Teaching),配合遍布在校园各个角落中的的书桌、座椅、电源插座、无线网络等,都在折射出南洋理工“全方位教育,培养跨学科博雅人才”的人才培养理念和价值观。

人才培养是大学的根本使命,科研创新是大学追求卓越的关键所在,培养一流的人才和实现一流的科技创新,这两者是相辅相成的:科研应当服务教学、促进教学,一流大学的老师应该培养人才、追求创新、服务社会,这也正符合我国“三全育人”的要求。要实现这样的发展,需要建立一套与之相适应的机制、政策和管理模式。

(七)追求跨学科卓越研究的学术发展体系

南洋理工在介绍人事管理、组织管理、学术机构、学术评价、科研组织、大学排名、教学管理等方面的经验时,几乎无一例外都对科学研究工作从不同侧面都给予了高度的关注和重视,并且在学校管理的各项事务中给与了充分支持与保障。可以看出,南洋理工从上到下各个部门和学院之间都对学校的卓越学术追求达成了高度的共识,即实现学校“世界级顶尖大学”的愿景必须把学校学术竞争力的提升作为各项工作的首要目标,追求卓越研究成为学校建设发展的永恒主题。根据世界大学排名指标体系确定的学术评价指标,在研究项目获取、论文引用次数、国际科技合作、优秀科技人员H指数、研究机构ESI指数、社会服务能力等方面开展针对性的各项高校行政事务管理,并在多年的指标数据持续跟踪和深入分析的基础之上,适时调整学校的各项行政管理决策和实施措施,不断推进学校排名的持续稳步提升。

南洋理工的公共科研实验平台共享管理模式也值得借鉴,即学校提供公用的科研实验室和场地,配备共用实验仪器设备,采取租赁方式提供给没有研究场地的新引进研究人员和承担重大研究任务但是场地不足的研究人员临时使用,一旦新引进人员找到固定场地或是重大研究任务完成,即交还场地给学校,由学校重新租赁给其他需要人员使用。以跨学科研究领域来布局学系和实验室,以及办公室集中、实验室分开的管理模式,也体现了促进科研人员的交流、学术资源的共享和学科交叉的理念。

反观我们学校的科研用房和设施,不管怎么扩大总是不够,而当要建设一些重要的公共平台时却是满校园找不到地方。我认为,南洋理工科研设施的布局模式和“共享空间”的机制可以研究借鉴。

(八)国际化战略和活跃的交流平台。

实际上,南洋理工可以说是一所世界的大学,其所有的发展战略和举措都是在国际视野、国际资源下进行,国际化无处不在。无论是办学理念、目标定位、师资队伍、学生来源、课程体系、科研合作、学术评价乃至大学领导层的组成均呈现高度国际化水平。

南洋理工的国际化体系,主要得益于其“瞄准世界一流大学标准来建设世界一流大学”的国际视野,作为南洋理工快速发展的推进器,实施学生国际化、教师队伍国际化、课程国际化和国际合作办学战略,是南洋理工的重要办学举措。大学主要通过“走出去”和“引进来”的全方位国际化战略获取世界一流的国际资源,实现后发赶超。

    首先,世界一流大学建设离不开世界一流的人力资源。南洋理工为教学和科研人员独立设置薪酬标准,待遇足以比肩欧美发达国家,学校还制定了带薪休假制度、自助餐式福利制度、子女教育资助制度、住房补贴制度等一系列的柔性福利措施。高额的报酬以及一流的教学、科研和生活条件吸引国际顶尖人才前来,教研人员呈现高度国际化趋势,在师资招聘和考核方面,也全面引入美国的学术评价标准与终身教职制度。在《泰晤士高等教育》公布的“2018年最具国际化的大学”排名中,南洋理工位居第6,其超65%的教研人员来自570多所海外高等学府,涵盖80多个国家和地区。

同样,南洋理工的生源质量也通过国际化得以提升。“把世界引进来,把学生带出去”的国际化策略,扎扎实实地体现在几组数据上:南洋理工实行全球招生,本科生中国际生比例为16%(政府规定的上限),研究生中国际生比例为60%;每年2000多名学生参与海外学习,74%的本科生有海外短期学习机会,最终目标是100%;联合培养或国际双学位课程项目60余项,海外分院项目达到6个。

最后,南洋理工学科建设国际化水准高,从课程体系、科研项目到管理制度,均融入世界一流大学的元素,培养模式采用美国的选课制和学分制体系,专业课程采用国际化的设置规范与标准。南洋理工还积极开展专业、课程、学科的国际鉴定和认证,通过与世界一流大学、科研机构等合作,开办分校,共同设立联合实验室,申报国际合作项目,联合培养学生,学科综合实力显著提升,弱势学科得以加强,为其世界一流大学建设打下基础。

国际化战略成为南洋理工发展的核心战略,同时成就了教育创新理念的实施。“融入世界”在南洋理工已经跨越了自上而下推动的阶段,而成为每个一线岗位自主自发的常规性工作职责。

(九)服务于国家战略,努力创造需求

南洋理工从世界的角度,从一流大学的高度运用全球资源,挖掘区域优势,来解决自身定位和发展问题。因而,拥有足够资源和投入的南洋理工,只要想到并去做“对”的事,就能够得到政府、社会、行业的足够支持。南洋理工将新加坡的地缘位置优势、国家政策优势以及社会吸引力发挥到极致,为其人才吸引战略提供了强大的基础。同时,南洋理工也力图将自己的作用和地位发挥到极致,成为新加坡国家战略中的重要成员,其通过水资源再生研究和材料科学研究,正在努力成为新加坡工程技术领域的先驱和领导者。

南洋理工的发展站在世界的舞台上,站在国家的肩膀上,有着无可比拟的优势、有更多的发展可能与空间,成为世界顶尖大学,从而服务国家战略,影响世界,是南洋理工的战略“野心”。事实上,这也是世界一流大学,国内一流大学崛起和发展的共同规律。同理,我们山东大学也应当努力创造需求,将区域和学科的优势充分发挥,将自己的作用放大,成为被国家高等教育事业需要的大学,被所在地市、被山东省、被国家需要的大学。延伸到校区的建设,也是如此。不论是威海校区,还是青岛校区,甚至校本部和正在规划中的龙山校区,都可以在服务区域需求、创造需求上大有可为。

六、思考及建议:南洋理工经验对山东大学的借鉴意义

(一)坚定不移地贯彻山东大学实现“由大到强”转变的理念和战略

通过对南洋理工的剖析和借鉴,让我们更加深刻地认识到,“由大到强”历史性转变发展理念和战略的重要性。学校当前有一个目标,就是重塑辉煌建设大而强的山东大学。我觉得,需要对这样的一个目标内涵进行丰富,具体化、可解读、能落地、被认同,要成为山大人的共同愿景和使命。只有让山大的愿景和使命成为所有山大人的共同追求,才能汇聚全体山大人的智慧、凝聚山大各方的力量。山东大学实现“由大到强”转变的理念不能搁置在思想、原则、要求的高阁上,需要明确路线图、制定出具体的措施、创新建设的载体、落实到改革的实践,比如说把“三全育人”融合到一流学科建设当中,将信仰和理念教育贯穿于整个教学科研实践过程,统筹全校育人资源和育人力量,形成全员、全过程全方位育人格局;能否建设一系列的重大发展平台,增强学术核心竞争力,做强学院、做强学科;能否让山大的文化标识系统能够更加丰富,能否将校史、文化渗透在校园的角落,形成一个渗透山大文化内涵的校园,浸润式地文化育人。山大的发展是全体大人的事业基础,山大人的事业发展取决于山大的发展。在国内高校争创一流,各种机遇和挑战接踵而至的历史发展关头,需要更加科学、务实的山大理念和战略来协同各方、集聚资源、实现共同发展。

(二)国际化是全方位建设“双一流”的必由之路

南洋理工快速成长为世界一流大学的实践成果告诉我们:国际化发展战略,不能仅是一个口号、一项规划、一单工作,而应该是一种渗透在大学运转每一个环节中的文化,是贯穿在教学、科研、管理工作中的重要理念。

山大在融入世界一流教育体系,对接世界一流标准方面尚存在欠缺,国际化互动性不足,呈现单向的“引进来”的发展模式,未能“走出去”与强者共舞。2018年“中国大学国际化竞争力排行榜”上,山东大学排名第26位,较上年下降了3位,此外,一些中外合作项目存在优质教育资源引进不足,学科专业能力不强,缺乏内涵式发展机制等问题,导致吸引力弱,办学活动呈现萎缩。

在当前全球化环境下,大学要发展,就必须树立国际化理念,清晰世界高等教育发展的规律,了解与世界伙伴竞争共赢的“游戏”规则,搭建与世界对话的平台。如果不能站在世界的角度看大学,就无从谈自身的国际化建设。因此,应该把学校发展放在全球发展的视野下,完善机制,加大投入,坚持高端引领,做好顶层设计,按照“世界一流”的国际标准推动山东大学的“双一流”建设,提高国际化内涵。以优势特色学科为牵引,拓展活跃的国际合作平台,同时立足区域经济建设发展需要,把国际交流与合作作为大学快速发展提升的助推器。培育吸引世界优质教育资源和优秀人才的土壤,建设输送老师、学生和管理人员走出去交流学习的长效机制,推动国际师生交流,合作开展人才培养和科研合作,建设一支具有国际视野、在国际学术界拥有话语权的国际化师资队伍。

(三)加快大学内部治理改革和机制体制创新。

随着国家加快推进现代大学治理体系和治理能力改革,高校的管理模式、资源配置的方式都在快速变化。高等教育体系和大学的布局正在重构,如何在新一轮教育变革中实现新的跨越,成为变革的成功者,取决于大学自身的改革。南洋理工的战略转变之所以能够执行,正是因为其在2006年前后近乎颠覆性地推动了内部治理结构和管理机制的改革。正如我们所看到的,南洋理工最直观的成功经验,就是其内部治理中的人事机制改革、教学和科研组织评价体系的转变,还少不了其基于精细化管理的强大的行政管理服务系统的构建。

建议学校以目标为导向,以事业为核心,以人事机制改革为牵引,加快推动学校内部治理机制体制的改革创新,释放山大人的活力和潜力。人事制度改革是全面深化改革的指挥棒,而优化考核评价体系、改革分配制度是人事制度改革的两个关键。因此学校可以把人事制度改革作为推进学校综合改革的核心,推动教学科研组织方式变革,改革内部机构管理,以岗位职责任务为核心实行目标管理。积极探索精细化分类管理,完善考核评价机制,逐步建立以分类管理为基础,业绩贡献和能力水平为导向的教师评价机制;创设引才聚才的长效激励机制;创新薪酬分配方式,积极探索实行与教育教学、学术研究规律相符合的年薪制,优化薪酬结构,建立重实绩、重贡献、向高层次人才和重点岗位倾斜的分配激励制度。学校可以考虑对所有的专业技术人员进行一次学术的分析和评价,为下一步的人才战略提供依据。探索出符合山大实际、符合山大愿景和使命的机制和模式。

同时,学校也需要以强化责任、转变职能、规范服务、提高效能为核心,优化行政部门设置,进一步明晰部门与岗位职责,建立各司其职、各负其责的责任体系;重新梳理内部管理流程,推行权力清单制度,强化内部流程控制,强化监督,切实拓宽广大师生员工参与学校管理与监督的渠道和途径,加快构建依法办学、自主管理、民主监督、社会参与的现代大学治理体系。从而全面提升学管理服务工作科学化、规范化水平,着力构建“全员育人、全过程育人、全方位育人”的良好工作格局。

(四)高度重视战略规划制定和管理

正如前面所介绍,南洋理工战略发展规划的严谨和科学让我深感震撼。南洋理工的学科与科研副校长室,每年都会对世界知名大学的排名情况进行对比研究,对本校各学科专业存在的差距、具有的发展优势等进行详细的统计分析,形成发展决策。学校的规划方案多以前期调研、多方论证、数据说话为支撑,而非“一拍脑袋”的决定,减少了大学发展中的弯路错路。这一做法值得借鉴。同时,规划的落地更需明确目标,明晰责任,奖惩分明,强化执行力,由此才能实现真正的发展。

(五)凝练和集中建设特色优势学科方向

   大学承载着人才培养、科学研究和社会服务的重要使命,而学科建设是上述三大职能的结合点。南洋理工非常重视形成自己的特色。一个大学不可能发展所有的专业,只有凝练出自己发展的特色,才能屹立于大学之林。南洋理工通过将国家发展需求与自身能力相结合,选定了工程、理学、医学和环境科学四个方向作为自己的特色,大笔进行投入,大力引进人才和创新管理模式,促进特色学科的发展,目前这些特色学科都已经在世界领先。比如在医学领域,他们引进英国帝国理工学院,发展英国的4+4临床医学培养体系,与现有的五年制临床医学培养体系进行比较和融合,其医学已经稳居东南亚第一,除满足新加坡国人的医疗需求之外,正在大力成为东南亚的医学中心。

我们学校也正处于这样一个关键的时期,一方面似乎难以确定优势的、非常有前景的学科和科研方向,另一方面又似乎有很多的学科都有合理的诉求、有很多方面都需要投入。影响资源配置决策的往往是基于学校内部自身的分析,而非从全国、乃至是世界的角度,缺乏横向的比较,也没有很好地结合学校的愿景和使命、契合学校的发展战略。

从学科建设方面来讲,山大在全国“绝对领先”的优势学科并不多,与“世界一流”还有较大差距。截止2018年,山大共16个学科进入全球1%,3个进入1‰。此外,这些优势学科所涵盖的领域不够均衡,主要集中在数学、化学、材料科学等。这一点与南洋理工差距明显,南洋理工排名进入世界前50的学科占学校学科总数的62.5%,而且文理交叉、理工交叉、理商交叉,做到了均衡发展。山大的优势学科世界排名靠前,但交叉融合度小,尚未形成能够解决国家重大问题、引领技术进步和社会发展的优势学科或学科集群。

山大在世界一流学科创建中,应将办学定位与国家、山东省的经济社会发展需求紧密结合起来,发挥自身优势,结合学科特色、明确发展定位,构建科学、国际接轨的学科体系,突出重点、扶优做强。同时在前沿创新、跨学科等需要外在支持的领域,深化校内外强强合作。以优势学科建设为引领,依托国家创新驱动发展、新旧动能转换、海洋强省等战略支撑,把重点放在布局一批国家急需、支撑本省产业转型升级和区域发展的新兴学科、交叉学科等一流学科突破上,按照“世界一流”的核心要求,精准施策、精准支持,规划和建设一批学科高峰。

七、结语    

感谢学校给予的机会,笔者在这次培训中的收获非常丰厚,不论是理念的更新、经验的借鉴、思维的碰撞,还是结合自身工作的务实思考,都产生了极为深刻的触动。通过对整个南洋理工的剖析和认知,通过与一校三地跨部门同事的交流和辩论,有机会尝试从一所大学建设的整体视角,系统地看待和思考办学、办院中的问题,尝试以更宏观的角度看待和思考学校的发展和改革,理解了学校层面的难处,感受到学校党政领导班子加快学校建设发展的决心,体会到这里面的不容易。更深刻地理解到山东大学的发展是一个系统的工程、是一个整体,需要大山大的理念、大山大的战略、大山大的机制。

同时也应清醒地认识到,南洋理工的模式和经验值得借鉴,但不可以拿来主义,学校有学校的实际、国家有国家的国情,大学的建设发展远比预期要更艰难和复杂。但是,建设“双一流”是山东大学发展必然和唯一的选择,我坚信在学校党委和行政班子的领导下,在十四次党代会精神的引领下,山东大学一定能够牢牢把握历史机遇、从容面对挑战,勇于改革,率先发展,走出一条具有山东大学特色的“双一流”建设的成功道路。山东大学的愿景和“双一流”建设目标一定能够实现,这是我们每一个山大人的责任和使命!

 

作者:范其学   来自:党工委(校长)办公室     责任编辑:傅振国